年过 40，我再次回到创业的路上。
2010 年 4 月 6 日，在银谷大厦 807 室，14 个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。
但我就像一个在手机行业门外观察了很久的人，等真正踏入这条河流的时候，才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入，我还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。
首要的就是找人。
现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。
小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？
所以在最开始的半年，我每天花百分之七八十的时间去找人。我虽然是连续创业者，但毕竟没有玩过硬件，所以最难搞定的，就是优秀的硬件工程师。
我的做法其实挺「笨」的，就是用韧劲。当我还在金山的时候，其实就这么干了。
有一次我面临发不出工资的困境，但公司还要去找人，大家都极度没有信心，而我很自信，我和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人，只要下功夫就一定能找到！
于是，我用了一个很笨的方法，到处去找信得过人请教，问他在这个工作上谁最棒？
问了一圈下来，有了个二十人的名单，我就请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。
我到如今也挺感谢他们的，当时他们能够接受三四千块钱的薪酬到金山来，很不容易。
我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似「疯狂的事情」?
在刚创办小米的时候，我每天要见很多人，向他们每个人介绍我自己，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面聊聊。
结果失败的比例很高，那时我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是迟迟找不到志同道合的人，所以我内心承担着巨大的煎熬。
但我还是相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。
为了找到一个非常出色的硬件工程师，我曾连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时。
当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他：你觉得你钱多还是我钱多?
他说当然是您钱多，我就对他说：那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。最后他终于答应了。
为了找到硬件的负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有好个月，进展非常慢，有的候选人还找了「经纪人」来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。
在这几个月当中，我见了超过 100 位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士（现任小米首席科学家）。
第一次见面的时候，我本来打算谈两个小时，从中午 12 点到下午 2 点，但一见如故，我们一直谈到了晚上 12 点。
后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我和他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。
如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司，然后就去那个公司楼下的咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，聊一圈下来，就会有名单了。
早期我找人主要看两点：
一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。
二要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。
小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但我还是想再强调一下，如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。
02 如何留住人
大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？对于这个问题，我认为需要做好以下四点：
➤ 打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；
第二，你可以选择 2/3 的报酬，然后拿一部分期权；
第三，你可以选择 1/3 的报酬，然后拿更多的期权。
实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种的工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资「2/3 的报酬」也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。
所以当时我每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了?但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂了。
➤ 将培养真正落到实处
我们努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往都做不好。
我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。
落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。
➤ 用人要懂得包容
企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现「小马拉大车」的状态。
我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。
在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。
对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样能让他们逐步建立起信心。
但我不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。
➤ 要能取信于团队
在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如我个人想去海南玩一趟，是否属休假？是否应该从公司报销？这样的事情，我相信很多创业者都会碰到。
在这点上，我当时给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。
我曾经举过一个例子，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？我当时给自己定的原则，就算个人的。
如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，你们也很难会再有合作。
